Изменения могут вызывать интерес и страх, люди и компании могут быть к ним готовы или не готовы. Можно успеть измениться и остаться на плаву или не успеть и умереть. Изменения могут сделать лучше или хуже, могут быть преждевременными или стать упущенным моментом. Об изменениях, о том, как успеть за развитием технологий и, наоборот, не поспешить, СуХаРи узнавали на конференции Kharkiv PM Day Autumn 2018.

У вас не холакратия, у вас — холакратец

Константин Коптелов, BDSM-менеджер (прим. СуХаРей — Business Development, Strategy and Marketing manager) в Sverh рассказал о том, стоит ли компаниям переходить на холакратию. Любая система состоит из трех составляющих:

  • элементы, то есть люди;
  • процессы;
  • структура, то есть то, как люди и процессы связаны между собой.

И навести порядок в чем-то одном невозможно. Эти три составляющие как спутанный клубок.

Системы могут быть нескольких видов:

  • Линейно-функциональная (иерархическая)

Здесь работают люди, которые могут исполнять четко поставленные задачи, а улучшить можно какую-то конкретную линию.

  • Дивизиональная

Фокус в такой системе идет на то, чтобы эффективно выпускать продукт, и здесь уже нужны творческие люди, которые будут работать над эффективностью.

  • Матричная (демократичная)

Люди самостоятельные.

  • Ну и холакратия:)

Люди не только самостоятельные, но и зрелые. А в процессах самое важное, как люди договариваются между собой.

Внимание, вопрос: как выбрать структуру системы?

Можно вот так: за два дня из линейно-функциональной системы перескочить в холакратию. Но тогда может наступить холакратец. Не получается это удивительное превращение по нескольким причинам:

  • Люди в компании ещё не созрели для этого. Они выполняли себе задачи спокойно, а тут их заставляют быть самостоятельными ни с того ни с сего.
  • Если в компании меньше 100 человек, то не запускается динамика, которая нужна для холакратии.

 

Оптимальный вариант: реквизитная организация или умная иерархия.

Принципы такой структуры:

  • Оптимальное количество уровней иерархии определяется максимальной продолжительностью задач, горизонтом планирования задач. То есть если у вас небольшой стартапчик на 3 месяца, вам хватит и одного уровня иерархии. Это будет горизонтальная структура.
  • Должность каждого руководителя должна находиться только на один уровень выше должности его подчиненных.
  • Каждый руководитель должен иметь конкретный набор ответственности и полномочий, как и каждый сотрудник.
  • Роли в межфункциональной работе должны быть ясно определены и согласованы.
  • Должности должны быть заняты людьми, способными выполнить требуемую работу.
  • Ключевые способности человека практически не подлежат коррекции, но их развитие можно прогнозировать. Константин ещё говорит о том, что у каждого человека изначально заложена способность думать глобальнее на определенном уровне. У кого-то мышление замкнуто на локальных проблемах, а у кого-то получается видеть картинку целиком.

 

Если ты не захочешь меняться, индустрия захочет вместо тебя

Delivery Manager компании DataArt Дмитрий Абрамов рассказал о фазах развития индустрии.

Слайд из презентации Дмитрия Абрамова

 

Важен факт: той индустрии, которой нас все учат, нет уже 30 лет.

Особенности индустрии 5.0:

  • нет серийного производства: в любом продукте/услуге должно быть что-то кастомное;
  • гибкость изменений: архитектура должна позволять вносить быстрые и недорогие изменения;
  • модульность на всех уровнях: можно писать код совместно с кем-нибудь, можно изменять отдельные модули;
  • работа головой решает больше, чем работа руками;
  • роль человеческого фактора растет;
  • больше работы с конечным клиентом;
  • прибыль зависит от сотрудников, производственных мощностей не существует.

С развитием технологий бизнес испытывает все большее давление от поставщиков, клиентов, новых игроков на рынке, альтернатив и конкурентов. Многие клиенты IT-компаний ещё находятся в индустрии 3.0, но из-за давления вынуждены обращаться к программистам. Им важно оставаться конкурентоспособными, но они не могут выдвигать требования к программному продукту — у них не хватает компетентности.

Поэтому предпринимателям, которые обращаются в IT-компании, нужно в первую очередь объяснять, как внедрение новой технологии в их бизнес поможет им спастись от конкурентов. И не требовать у них четкого представления о том, что они хотят. У них в большинстве своем нет сервисной ментальности и доменных знаний. Клиента нужно учить.

 

Постоянно менять и не выгореть

Agile-коуч и челленджер Юрий Литвиненко рассказал о том, как, собственно, сохранить нервы и мотивацию, если ты постоянно хочешь все изменять к лучшему, то есть если ты челленджер.

Кто такие эти Ч? Челленджер (от англ. challenger — «бросающий вызов») — человек в компании, который:

  • бросает вызов всему, что движется;
  • видит несовершенство и стремится его исправить;
  • хочет сделать лучше;
  • которому больше всех надо;
  • расшатывает status quo (прим. СуХаРей — политическое, правовое или иное положение, сложившееся в какой-н. определённый момент).

Челленджер видит несовершенство и не ноет. Он хочет сделать лучше, но многие вещи фрустрируют его.

Вот краткий список:

  • Это что только мне надо?
  • Одни разговоры, ничего не меняется.
  • Меня не слышат.

 

Почему эти штуки возникают?

  • Решаем не ту проблему. Например, в компании принято рассылать всем сотрудникам письма о том, что кто-то уходит в отпуск. Компания выросла с 15 человек (когда и решили делать эти рассылки) до 150 человек, и Ч заметил, что эти письма стали сильно засорять почту. Ч предложил решить проблему, но PMам было пофиг. Ч, конечно же, очень разозлился и впал в фрустрацию, а на самом деле нужно проверять, нужно ли это ещё кому-то, кроме тебя. Может, у всех фильтр на почте стоит и не пропускает письма об отпусках. А ещё нужно проверять, есть ли эта проблема у кого-то ещё, и если да, то как её уже пытались решать. Если никак, то есть вероятность, что люди и дальше ничего с этим не будут делать.
  • Решаем не там. В таком случае нужно создать безопасную среду и выяснить, реальна ли проблема.
  • Нет обратной связи. Всем все равно. Или ты сам игнорируешь обратную связь. Если люди от тебя прячутся, это уже обратная связь.
  • Сопротивление изменениям. Есть такое понятие как иммунитет к изменениям. Он бывает двух видов: личный и организационный. Личный — это когда ты противишься изменениям, а организационный — когда выталкивают того, кто делает не так, как все.

 

Что же делать?

  • Не паникуйте.
  • Знайте: быть челленджером — нормально.
  • Быть не челленджером тоже нормально, ведь важен баланс в организации.
  • Ты не один(на).
  • Из фрустрации можно вынырнуть.
  • Отдых важен.

Специально для челленджеров Юрий с коллегами придумали путеводитель по галактике Ч. Это своеобразная инструкция для челленджера, чтобы не выгореть.

  •  Первое: нужно понять, где ты находишься в этой Галактике.
  • Потом понять, за что на этом этапе можно зацепиться и что может тебя поддерживать.
  • Если ты уже в туманности Фру (фрустрации), то понять, есть ли сейчас силы из неё вынырнуть, от чего можно оттолкнуться, чтобы выбраться из неё, что может стать опорой.
  • Нужно выставлять сигнальные маячки: как ты поймешь, что тебе нужен отдых или что ты близок(а) к туманности Фру. Например, если не хочется сегодня ехать в офис, это может быть сигналом к тому, что пора отдохнуть.

Подробнее о Путеводителе по Галактике Ч можно почитать на сайте https://challengercoachingcanvas.online/.

Авторка: Анна Сергиенко

Фото от организаторов события.

 

Рекомендуем почитать:

Полная картина курсов проектных менеджеров в IT

Этапы взросления человека и обучение взрослых. Модель Кигана и Лейхи

Лайтовая версия ролевой методики самоанализа

1